生产计划与物料控制

上海浦东：8月30日、31日 10月25日、26日

宁波：7月19日、20日

珠海：7月26日、27日

苏州：8月16日、17日 9月20日、21日 10月18日、19日

松江：10月11日、12日

◆ 课程背景

生产计划与物料控制(PMC)是企业生产运营管理的心脏，在精益生产时代，PMC部门显得尤为重要。现列出一些PMC运营不当易引发的问题。

（1）经常混淆生产管理与制造管理，没有明确区分和界定两者的职能；

（2）忽视生产计划的重要性，生产计划体系混乱，生产计划频变，计划失去了其指导意义；

（3）物料控制方面：该来的不来，不该来的仓库一大堆，生产计划有变化，但物料计划未修改，导致物料库存积压；

（4）生产计划频繁变更，生产管理者天天救火，生产线怨声载道，交期经常延误，客户抱怨不断；

（5）物料呆滞，库存积压资金无人管，究其根源在于PMC职能；

（6）面对多品种小批量的生产方式，只能以库存为代价去接单，无法适应精益时代的变革；

（7）PMC组织结构不健全，生产计划与物控流程不清晰，职责不明确,出了问题谁都没责任。

◆ 课程目的

在多品种小批量的精益生产时代，生产计划与物料控制(PMC)越来越发挥其重要职能，是企业生产运营的核心部门，PMC统筹着公司资金、信息、物流、人力资源、前端市场营销等职能，是企业生产和物流运作的总指挥和总调度。应对精益时代和企业微利时代，由于市场的变化莫测，导致公司生产计划频变，由于生产计划频变导致公司物料控制、采购控制、库存控制、呆滞料控制变得更复杂，物料占企业资金的比率在不断攀升，一般达到55%—80%之间。在当今时代，企达咨询结合国内外企业PMC规划的经验，参考并收集了大量成熟PMC案例，精心开发PMC课程，旨在帮助制造业的管理者提升PMC控制水平，更好地适应新经济环境。

◆ 课程大纲

第一篇：生产计划

第一部分：生产方式导论

1、按业务性质划分为三类生产方式

a、备货型生产（MTS）的特点

b、订货生产方式（MTO=ODM+OEM）的特点

c、混合型生产（MTS+MTO）的特点

2、按批量大小分

a、大批量生产方式的特点 b、多品种小批量生产的特点

c、单件生产方式的特点

3、按时间延续性分

a、间断性生产方式特点 b、连续性生产方式特点

4、精益生产方式的特点

a、追求生产均衡化 b、追求生产的同步化

c、追求“一个流”生产

5、生产计划模式取决于生产方式

第二部分：生产管理(PMC)的组织结构

1、制造管理与生产管理的职能分离

2、生产管理的职能定位及追求的目标

3、PMC（生产管理）=PC（计划管理）+MC（物料管理）

4、PC的职责、MC的职责、PC与MC间规范流程

5、传统的PMC结构不适应于生产管理的有效运作

6、规范的PMC组织结构分析案例

第三部分：主生产计划(MPS)运作

1、需求的确定流程，需求=预测+订单

2、预测是生产计划顺利执行的前提和基础

3、合同评审关键管理因素

4、预测与产销计划

5、欧美企业的预测模式及实务预测方法

6、如何组织生产规划会议协调生产计划

7、主生产计划（MPS）周期滚动规则

8、主生产计划的作用

9、没有规则和约定生产计划方式，生产计划将形同虚设

第四部分：主生产计划的编排

1、主生产计划编排流程及组织要求

2、主生产计划的基本形式

3、某工厂季/月/周生产计划编排案例剖析

4、周生产计划制定时须考虑四个关键因素

5、计划变更后的信息沟通流程

6、生产计划适用的基本表格形式

7、生产进度的控制方法

8、生产进度失控后的应对处理案例

9、如何应对插单和紧急订单案例

第二篇：物料需求规划与库存控制

第一部分:物料需求规划基本概念

1、MRP的基本原理及逻辑流程

2、BOM的基本形式和作用

3、毛需求与净需求的展算方式

4、现有库存量、现有库存可用量、库存可用量、在途库存量的区别

5、何谓ATP量？ATP量作用是什么？

6、供应链（SCM）基本理念及操作案例

7、ERP/MRPⅡ/ERP/ERPⅡ之间相互关系

8、ERP实施中基本步骤及实施中的八大忠告

第二部分：物料需求计划的制定

1、通用性、常规性材料需求计划的制定

2、中长期采购周程（超过2个月）的物料需求计划的制定

3、中长期生产周程零件、半成品需求计划制定

4、零件生产与外协加工生产计划的制定

5、工作指派方法与自制部品生产进度的控制

6、物料采购计划的滚动规则（与供应商约定规则）

7、物料进度跟催

第三部分：物料采购

1、采购员的工作职责和基本目标

2、采购计划的制定、采购订单（P/0）操作及采购订单审计技巧

3、供应商的管理与采购物料跟催

4、批量采购、零星采购、集中采购方式应用

5、实用的订购方法

a、固定订购批量法（Fixed Order Quantity）

b、经济订购批量法（EOQ法）

c、固定时订购法（Fixed Period Requirements）

d、净需求订购法（Lot For Lot）

e、复仓法与订购点法

6、规范采购流程运作案例

7、降低采购成本基本手法

8、衡量采购业绩六大关键指标

a、缺料 b、呆滞、提前采购量 c、采购成本

d、供货准时性 e、空运费用 f、差旅费用

9、采购谈判技巧、商务礼仪技巧

第四部分：库存控制(Stock Control)

1、库存的分类：周转库存、缓冲库存、安全库存

2、衡度库存合理性的指标：库存周转率和库存周转期计算和分析

3、物料在库天数分析和计算

4、库存积压资金的原因分析

5、降低库存的有效途径

6、广东某电子厂降低300万美元库存行动计划案例

7、某工厂材料库存周转率分析案例

8、库存控制基本组织保障要求

9、上海通用（GM）汽车库存控制案例

10、德国巴伐利亚宝马工厂库存控制模式案例

第三篇：物料管理

第一部分:仓储管理

1、仓库实景图片问题分析案例，优秀仓库做法借鉴

2、物料堆放方法

3、库区规划及通道设置技巧

4、物料ABC管理法

5、物料实施先进先出（FIFO）技巧

6、仓位设置方法及颜色管理

7、如何提升仓储空间利用率

8、保税物料管理六大注意要点

9、海尔T-2备料制案例 10、仓库现场案例一览

第二部分：仓库管理关键绩效(KPI)指标

1、盈亏率的计算

2、呆滞料的金额、损坏金额、失窃金额

3、材料保有期 4、材料周转率、成品周转率

5、备发料的准时性 6、异常出库次数

7、库存资产的差异率 8、单据的差错率

第三部分：呆废料的预防及控制

1、呆滞料生产的原因分析

2、呆料处理的三及时原则

3、有效处理呆滞料的途经

4、呆废料预防技巧

5、呆废料分析和评价技巧

6、呆滞料处理当中主要阻力

7、工厂呆滞料有效处理案例

第四部分：物料盘点

1、导致物料账实不符的因素及不良后果

2、按盘点时间分：定期盘点法、循环盘点法、日常盘点

3、按盘点工具分：盘点单盘点法、料架鉴盘点法、盘 点卡盘点法

4、物料盘点认识中的四大误区

5、如何组织年度物料大盘点工作

6、盈亏原因追踪及处理方法

7、物料盘点实施案例

第四篇：案例分析

第一部分:PMC角色定位与实战模拟案例

说明：将参训学员分为若干组，分别代表采购、仓库、生管、物控、制造、销售等职位，模拟现实部门间操作流程，并依据案例状况，拟定合同评审、订单处理、生产计划、库存查核、物料采购、采购计划等活动。

第二部分:录像观看与案例

1、财富500强企业物流配送录像（沃尔玛、通用、大众等）

2、中国海尔物流模式录像

3、上海宝钢公司矿砂供应链管理案例

4、第三方物流发展现状分析报告

◆ 授课方式

案例分析＋知识讲解＋角色模拟＋互动研讨＋现场答疑

蔡老师： 中国企业家联合会高级讲师，课程研发方向为供应链管理，2002年获得美国生产与库存管理协会颁发的CPIM证书。曾在跨国企业、世界500强企业主管过生产计划、供应链流程改进、国际采购、库存控制等部门。在MRPII/ERP系统、仓库管理、库存控制、生产计划、采购谈判、物流配送方面具有丰富的实战经验和管理理念，为圣戈班、海沃斯、柯达、皇家飞利浦、第一医药、联合汽车、UT斯康达、金创集团等几十家大型企业提供过供应链咨询和培训；为《供应链管理分析师》课程和《物流紧缺人才》课程编写教材和考试大纲，并开展培训和阅卷。曾培训与咨询过的公司有：夏普、施乐、康明斯、住友电工、华硕、罗技电子、TCL、三星电子、三菱电机、史密斯航空、海信电器、上海帝人、来实建筑系统、上海北辰精密、上海西口印刷、盛昌天华电子、上海东科汽车、上海伊利、上海三菱电机、上海庄臣、上海舟华船舶、上海联合光盘等企业。

PMC主管、经理、生产副总、生产主管、仓库、采购、生管、物控、计划员、财务管理员