每次家电旺季促销后，中国家电品牌的低价竞争策略，会引起很多专家的讨伐。殊不知日韩的强势家电品牌，甚至世界知名品牌很多都是低价起步，并非中国家电企业特有现象。

我们认为，该阶段中国家电品牌的的低价竞争策略，是有其道理的。但从动态的角度看未来，价格可以兴起一家企业，同样也能毁掉一个企业。中国家电品牌正确的做法是：到了一定阶段，根据产品科技的发展，相应地推出高端独立品牌。

中国家电企业所生产的产品，基本全部都是品类跟随型产品。也基本没有任何有价值的创新，或者有明显区隔。领导品牌通过光环效应，会具备“销量领先”、“技术领先”、“性能领先”的认知优势。不信，你去问问你周边的朋友，他们最认可的家电品牌，绝大多数会回答出日韩的品牌。这时，跟随者无论多么努力，在营销战略中，都会处于弱势地位。

首先，产品品质会受到质疑。在营销中，最难的是改变消费者的认知。尤其是消费者已确定品类领导品牌，后来者推出相同的产品，通常会受到质疑。消费者不太确信一个新品牌能生产出更让人放心的家电。当初中国第一批做OEM的彩电企业生产出的自有品牌产品，如果长虹不率先采取价格战，带领强占市场份额，很可能中国彩电军团不会发展到今天的销售规模和渠道优势。

其次，品类中的重要属性，通常已被领先品牌占据。后来品牌缺乏可信度的差异化主张，到最后都仅仅停留在口号阶段。虚空、落不了地的概念，成为许多家电品牌兵败麦城的无奈。SONY彩电通过“特丽珑”技术，率先在全球消费者的心智中占据彩电中最值钱的品类属性“色彩绚丽”的概念。我们曾经分析过它在几个国家的推广主题，“色彩”是个必提的词汇。中国彩电品牌再卖“色彩”，无疑以卵击石。

最后，海外市场的渠道资源，被领导品牌牢牢把控——这是中国家电品牌海外扩张的最大困难，后来者缺乏控制渠道的关键资质：已有的成熟顾客群、可靠的厂商关系、销售信心的多年培养。多年来，海尔冰箱在美国市场推广受阻，至今仍进不了主流品牌阵营，就是缺乏领导品牌的渠道号召力。

任何强势品牌的打造，都要遵循市场营销规律——弱小的新品牌需要成长的时间，需要积蓄金钱的时间，才能对抗品类领导品牌。这是正确的顺序，而不是反过来操作。

可乐战的前半段，经常被营销人员忽视。20世纪初，可口可乐一边独大，美国市场上有近200个可乐品牌，模仿竞争。到了1930年，百事可乐率先推出12盎司（可口可乐是6.5盎司）产品的广告运动“五分硬币能买两份货”，吸引了很多年轻人的追捧。当时，可口可乐的营销战略开始方寸大乱。就是这一招，开始扭转美国可乐竞争的格局，不入流的百事可乐于1960年，将销售额比例扭转成了2.5：1。百事的第二步才是闻名营销界的经典“百事新一代”，这需要巨额资金的支持，来请巨星迈克尔·杰克逊做大量的推广。从此，百事才逐渐放弃低价策略，分化成功百事可乐为“年轻人的可乐”。

其实，除了“百事可乐VS可口可乐”经典案例，还有DELL电脑、沃尔玛、美国西南航空公司等，它们都是采用低价营销战略起步的。并且，沃尔玛和西南航空，将“低价”发展成了长期战略。（中国春秋航空的低价策略，就是美国西南航空的翻版。）当“趋优消费”开始蔓延全球时，中国家电品牌的下一步战略，必须别提上日程。

中国家电品牌可以从价格起家，但是如果不根据竞争环境的变化和市场的商机，尤其是新技术革新产生的新家电品类（比如：彩电显示技术的革新），重新调整营销战略，率先强占品类分化中的优势位置，你就无法应用好“低价起步”的策略优势，最终也不会在竞争中取得胜利。

中国家电品牌必须延着“食物链”向上移。低价策略会造成低端品牌的认知，为品牌提升盈利能力造成障碍。通常规避的方法是推出高端品牌。日系高端车的崛起，给了我们很好的启示：

日系车在和德系、美系车进行全球竞争时，并不占据优势。它们在刚刚起步阶段，同样也是采用了低价策略。但在积蓄能量后，纷纷推出了自己的高端品牌，以获得更多盈利：从1937就开始设立的丰田汽车工业公司，经过52年积累后，1989年推出高端品牌雷克萨斯（LEXUS）。1962年涉足汽车业的本田，经过24年积累后，1986年创立自己的豪华车品牌——讴歌（Acura）,主要进军的是北美高级轿车市场。同样，日产的无限(Infiniti)也是这样的策略。